"Não me preocupo em a Whirlpool ser a maior"

O presidente mundial da Whirlpool, líder global na fabricação de eletrodomésticos, diz que a melhor estratégia para as crises é manter o lucro mesmo nos piores cenários

  São Paulo - O americano Jeff Fettig comanda há oito anos a Whirlpool, maior fabricante mundial de eletrodomésticos, com receita de 19 bilhões de dólares e 68 000 funcionários. Mas seu trabalho nunca foi tão difícil quanto nos últimos meses. Fettig precisa lidar com o aumento do custo da mão de obra e das matérias-primas, e uma demanda abaixo do esperado em seus principais mercados.

Ainda assim, a empresa conseguiu dobrar sua margem de lucro nos últimos dois anos graças a um pesado programa de corte de custos — que eliminou mais de 5 000 vagas ao redor do mundo. Fettig, que está na empresa desde 1981, diz que não cortou os gastos com inovação — “o combustível de nosso negócio”. Em visita a São Paulo, ele falou a EXAME. 

EXAME - A Whirlpool anunciou resultados acima das expectativas dos analistas nos últimos trimestres. É um sinal de que a crise passou? 

Jeff Fettig - Tivemos resultados muito bons nos primeiros nove meses do ano, mas a crise ainda é muito severa nos Estados Unidos, na Europa e agora até na Ásia, onde a demanda foi muito fraca nos últimos meses. Aliás, a única região positiva do mundo é o Brasil e a América Latina. Mas não podemos esperar pela recuperação. Temos de nos ajustar à demanda mais fraca. 

EXAME - O que dá para fazer em um cenário de demanda em queda? 

Jeff Fettig - Primeiro, acelerar o investimento em novos produtos e inovação. É isso que dá combustível à nossa empresa. Ao mesmo tempo, precisamos eliminar capacidade improdutiva, reduzir custos fixos e continuar a tomar fortes ações de produtividade. Está funcionando. Fomos capazes de dobrar as margens desde 2010 para um nível muito bom nes­te ano graças à disciplina e ao lançamento de produtos de maiores margens. 

EXAME - Cortar é uma decisão difícil...

Jeff Fettig - É difícil, mas necessária. Já estamos no ano número 4 da recessão. Ainda que eu veja sinais de recuperação, especialmente nos Estados Unidos, não sei se ela vai chegar em seis meses ou dois anos. Então, fizemos o certo. Na América Latina, a situação é bem diferente.

  Aqui também vivemos um ano desafiador, mas tivemos recorde de faturamento e lucro. Aliás, o Brasil já é o nosso segundo maior mercado, atrás só dos Estados Unidos. Temos dois grandes desafios aqui, que nos obrigam a ser mais produtivos: a variação do câmbio e a inflação. 

EXAME - Como lidar com mercados em situações tão diferentes?

Jeff Fettig - É parte da tarefa de liderar uma companhia global. Por sorte, eu tive a oportunidade de ter muitas experiências distintas. Comecei minha carreira nos Estados Unidos, depois fui para a Europa e então para a Ásia. Isso acontece com muita gente na Whirlpool. O melhor jeito de liderar um negócio global é viver em um ambiente global. Pelo menos 50% de nossos altos executivos no Brasil, por exemplo, já viveram em outros países. Lidar com a complexidade é muito mais fácil quando você já viveu em outros mercados. 

EXAME - Recentemente, a Whirlpool entrou em uma disputa por patentes com a coreana LG. Essa é a melhor forma de lidar com a concorrência asiática?

Jeff Fettig - Investimos milhões de dólares por ano em tecnologia. Quando as pessoas violam isso, é nossa obrigação tentar resolver de forma particular e, se não der certo, levar para a corte. No caso da LG, eles violaram nossa patente, então processamos. Isso não é novo. Já tivemos muitos litígios com algumas dessas mesmas empresas. Nós acreditamos em servir a lei em todos os mercados que atuamos. E esperamos que os outros façam o mesmo.

EXAME - Mas, além disso, como competir com empresas chinesas e coreanas?

Jeff Fettig - Sendo os melhores no mercado. É tão simples quanto isso. Nós somos líderes globais e estamos no mercado há 101 anos. E acreditamos que todos os dias precisamos reconquistar os consumidores. Acreditamos em grandes marcas, em grandes produtos, em grandes pessoas. Se tivermos esses três elementos, estaremos no jogo. 

EXAME - E preço? É importante ter um preço mais baixo que o da concorrência?

Jeff Fettig - Nós investimos em novos produtos para torná-los mais acessíveis. Assim, mais gente no Brasil poderá comprá-los. Mas também fazemos provavelmente os produtos mais caros do mercado. E todos oferecem grande valor para os consumidores. Esse é o segredo. Pode ser uma máquina de lavar que custa 700 ou 2 700 reais — quem compra precisa ver valor no produto.

  Não acreditamos em vender produtos para perder dinheiro. Se fizéssemos isso, não poderíamos reinvestir em inovações — e ficaríamos para trás. 

EXAME - A Whirlpool está trazendo de volta para os Estados Unidos a fabricação de alguns produtos. A manufatura vai voltar aos países desenvolvidos?

Jeff Fettig - Oito em cada dez produtos vendidos nos Estados Unidos já são fabricados no país. No Brasil, a média é de 90%. Na China e na Índia acontece a mesma coisa. Mas as coisas mudam muito rápido. No último ano, trouxemos produtos da China, da Alemanha e do México de volta para os Estados Unidos. Mas trocamos fornecedores dos Estados Unidos para México e China.

O ponto é: a cadeia muda, o custo muda, o câmbio muda, os custos de logística também mudam. Queremos sempre saber onde os melhores custos e a melhor qualidade estão. Olhamos isso o tempo todo e ajustamos todo dia, todo mês, todo ano. O país ideal é aquele em que conseguimos fabricar com o melhor preço e a melhor qualidade. E perto do cliente. 

EXAME - Obviamente é bom ser o número 1. Mas é importante?

Jeff Fettig - Eu não me preocupo em ser o maior, mas em ser o melhor. Afinal, liderança em vendas pode mudar do dia para a noite. Alguém pode comprar alguém. Queremos ser a empresa que dá os melhores retornos para que os acionistas queiram investir mais em nossos papéis. Eu posso vender mais de 1 milhão de unidades e perder dinheiro. Algumas empresas fazem isso. Nós, não.

EXAME - Onde está a maior oportunidade: no topo ou na base da pirâmide?

Jeff Fettig - É preciso ter uma renda mínima para comprar um eletrodoméstico. Varia de país para país, mas o número mágico é uma renda anual de 5 000 dólares por casa. Na maior parte dos mercados, como Brasil e Índia, atingimos 90% das pessoas. É apenas na base dos 10% mais pobres que ainda não descobrimos uma forma de ganhar dinheiro.

É um desafio. Mas acreditamos na inovação para as massas e temos conseguido encontrar soluções em diversos países. No Brasil, fazemos uma máquina de lavar que é a mais barata do mercado. Custa apenas 700 reais. Na Índia, nosso produto mais vendido é um refrigerador de 180 litros que não tem sistema de descongelamento automático. Ele custa só 200 dólares. 

EXAME - Qual é o maior desafio de liderar uma multinacional com 68 000 funcionários e presença em dezenas de países?

Jeff Fettig - É fazer com que a Whirlpool se porte como uma empresa pequena, em que todos saibam as prioridades. Numa empresa grande, essa comunicação é difícil. Eu viajo 50% do meu tempo para me encontrar com centenas de executivos ao redor do mundo. E estimulo todos do meu time a fazer o mesmo.