Uma das características da Geração Z, que se refere aos nascidos na década de 1990, é “zapear”, seja no ato de se comunicar (com a troca constante de diversas redes sociais), na procura por novas tecnologias, e também com tendência maior a mudanças de emprego.
Analisando este comportamento, nota-se que cada vez mais os departamentos de Recursos Humanos precisarão pensar em novas formas para reter seus talentos e, assim, desenvolver uma correta política de gestão de pessoas aplicada aos negócios para assim sair do operacional e ir para o estratégico.
Com isso, se cria uma área de planejamento e desenvolvimento de pessoas em RH para pensar na dinâmica da organização.
No setor de contact center, essa necessidade torna-se ainda mais urgente, já que é um setor que recebe uma grande quantidade de massa de trabalho jovem. Mas, como entender esse novo profissional e pensar em maneiras eficazes de retê-lo? Simples ações fazem toda a diferença.
Estes jovens têm ansiedade em saber, desde o primeiro dia de trabalho, até que posição podem ocupar dentro de uma organização, quais serão os impactos da atividade exercida em sua qualidade de vida e o quanto podem desenvolver seus conhecimentos. Portanto, transmitir esse panorama pode ser considerado um primeiro passo.
Contudo, estabelecer uma política de meritocracia é fundamental. Para isso, ações como criar um banco de dados atualizado com todas as informações de cada colaborador, inclusive, com informações sobre a avaliação de seu desempenho e potencial a ser aproveitado.
A partir daí, pode ser estruturado um plano de carreira, sendo que os colaboradores devem ser informados sobre todas as vagas abertas pela empresa. Ou seja, o profissional pode se candidatar, além de se sentir valorizado por esta oportunidade interna, e a companhia tem rapidamente em mãos os perfis dos interessados, o que torna o preenchimento da vaga muito mais dinâmico.
Parece uma ação óbvia, porém ainda precisa ser mais explorada no setor de Contact Center. Um operador pode crescer muito dentro de uma organização, mas ele necessita saber até que nível consegue chegar e, caso já tenha alcançado todos os postos possíveis dentro da empresa, esta deveria, por sua vez, estabelecer convênio com companhias de setores próximos, como tecnologia, por exemplo. Um profissional de operação tem familiaridade com linguagens de TI e, se bem treinado, pode atender as necessidades de demanda dessa área, em constante expansão no país.
Outro fator que atrai o profissional Z é o desafio. Por isso, uma ação simples seria criar um modelo de organização em que os próprios funcionários entendam a funcionalidade completa de sua área de atuação e do negócio. Dessa forma, proporcionam-se condições para a formatação de células de trabalho, em que os integrantes passam a se auto-regulamentar, ou seja, se um deles falha, o erro passará a interferir de maneira direta nos resultados de toda a equipe.
Afinal, esse será um excelente modelo para avaliar e testar novas lideranças, que não vencem por coerção, mas sim pelo entendimento. Estamos atuando com profissionais do terceiro milênio, não adianta utilizarmos nas operações um modelo taylorista, fechado e voltado apenas para o seu quadrado.
Por Stan Braz
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