A rede americana Outback Steakhouse inaugura no próximo mês, em São José dos Campos (SP), seu 30º restaurante no país. A primeira loja no Brasil foi aberta em 1997 e o país já é o terceiro em número de unidades da marca, atrás apenas dos Estados Unidos e da Coreia do Sul. Em termos de faturamento e número de clientes por restaurante, entretanto, a liderança é da operação brasileira.
“Os três primeiros restaurantes do mundo em vendas e número de clientes são brasileiros. No ano passado, por ordem, foram as unidades de Botafogo (RJ), Shopping Eldorado (SP) e Shopping Center Norte (SP)”, afirma o libanês Salim Maroun, presidente do Outback Brasil.
Salim Maroun, presidente do Outback Brasil e sócio da filial brasileira (Foto: Darlan Alvarenga/G1) “Pela primeira vez tivemos unidades na cadeia que atendem mais de meio milhão de clientes por ano”, acrescenta. "Com 29 restaurantes estamos conseguindo quase faturar igual a Coreia, que tem 105”.
Por mês, uma restaurante serve em média 18 mil pães australianos, 2.850 porções de ‘Bloomin´Onions’, cebola frita da casa, e 3.500 pratos de ‘Ribs on the Barbie’, costela de porco defumada e grelhada.
Segundo Maroun, o faturamento das unidades líderes brasileiras é no mínimo “10% maior” do que o do restaurante número 1 em vendas nos Estados Unidos, o de Las Vegas. O Outback não revela números de faturamento da rede que possui 988 restaurantes em 22 países.
As enormes filas de espera nas portas dos restaurantes nos fins de semana são o melhor termômetro do bom desempenho das operações da rede no Brasil, que afirma estar crescendo a taxas de 20% ao ano e prevê abrir pelo menos mais 4 restaurantes em 2011.
As enormes filas de espera nas portas dos restaurantes nos fins de semana são o melhor termômetro do bom desempenho das operações da rede no Brasil, que afirma estar crescendo a taxas de 20% ao ano e prevê abrir pelo menos mais 4 restaurantes em 2011.
Maroun recusa, entretanto, usar a palavra sucesso. “O perigo no Brasil é ser guiado pelo sucesso. Por isso eliminei a palavra sucesso do meu dicionário”, diz o presidente.
Segundo ele, a estratégia da empresa é construir uma base sólida para poder crescer de maneira forte e sustentável. “Eu estou com tanta pressa que vou devagar”, brinca Maroun, que é um dos sócios da filial brasileira ao lado do norte-americano Peter Rodenbeck, responsável pela vinda do McDonald´s ao país, em 1979.
“Nós queremos continuar crescendo no ritmo de 20% por ano, abrindo de seis a oito lojas”, diz o empresário, que acaba de transferir o seu escritório do Rio de Janeiro para São Paulo.
Embora a ênfase dos novos investimentos tenha se concentrado no mercado de São Paulo e interior, na maioria das vezes dentro de shoppings, a rede pretende abrir unidades em todas as regiões do país. “A gente considera que o país está pronto e que o Brasil inteiro é bom para investir”, diz Maroun.
Operação centralizada e sem franquias
O Outback Brasil é uma joint venture entre os sócios e Outback International. Todas as casas são lançadas a partir de investimentos da própria empresa. O custo médio para abrir uma unidade hoje é de R$ 4,7 milhões.
Segundo ele, a estratégia da empresa é construir uma base sólida para poder crescer de maneira forte e sustentável. “Eu estou com tanta pressa que vou devagar”, brinca Maroun, que é um dos sócios da filial brasileira ao lado do norte-americano Peter Rodenbeck, responsável pela vinda do McDonald´s ao país, em 1979.
“Nós queremos continuar crescendo no ritmo de 20% por ano, abrindo de seis a oito lojas”, diz o empresário, que acaba de transferir o seu escritório do Rio de Janeiro para São Paulo.
Embora a ênfase dos novos investimentos tenha se concentrado no mercado de São Paulo e interior, na maioria das vezes dentro de shoppings, a rede pretende abrir unidades em todas as regiões do país. “A gente considera que o país está pronto e que o Brasil inteiro é bom para investir”, diz Maroun.
Operação centralizada e sem franquias
O Outback Brasil é uma joint venture entre os sócios e Outback International. Todas as casas são lançadas a partir de investimentos da própria empresa. O custo médio para abrir uma unidade hoje é de R$ 4,7 milhões.
A rede não opera nenhum tipo de franquia. Em cada restaurante, há um sócio-operador, que entra com uma pequena parte do investimento e fica com parte dos lucros da unidade. “Nenhum sócio pode ter mais do que um restaurante. É dedicação exclusiva”, explica Maroun.
Maioria das unidades do Outback estão emshoppings (Foto: Darlan Alvarenga/G1)
Ele considera o modelo de operação centralizada um dos principais diferenciais da empresa, que busca focar na qualidade e padronização dos produtos e serviços. Segundo o empresário, a mudança do seu escritório para São Paulo é justamente para ficar mais próximo das operações e dos fornecedores. “A gente vive há 15 anos de ponte aérea. Perdemos eficiência algumas vezes por perder tempo em viagens”, diz.
Outback é a forma como os australianos descrevem o interior do país. O estilo de decoração dos restaurantes simula uma casa australiana na década de 50. Como outras redes americanas, funciona no modelo conhecido como ‘casual dining’, que propõe ser um avanço com relação ao fast-food, com a oferta de porções generosas, ambiente descontraído e atendimento cortês e eficiente.
“A maioria das pessoas que trabalham conosco são ex-clientes”, revela Maroun. “Fomos pioneiros em colocar comida e sobremesa nas mesas para compartilhar”, acrescenta.
Para ele, mais do que o pioneirismo no mercado, é o compromisso com a qualidade e com a manutenção dos padrões internacionais da rede que fizeram a marca emplacar no país. “Nossa maior diferença é que tudo que servimos, com exceção do pão e do sorvete, é preparado no próprio restaurante”, diz. Os pães australianos e o sorvete do cardápio são produzidos por parceiros em contratos de fornecimento fechados diretamente pelo escritório central da rede.
Para ele, mais do que o pioneirismo no mercado, é o compromisso com a qualidade e com a manutenção dos padrões internacionais da rede que fizeram a marca emplacar no país. “Nossa maior diferença é que tudo que servimos, com exceção do pão e do sorvete, é preparado no próprio restaurante”, diz. Os pães australianos e o sorvete do cardápio são produzidos por parceiros em contratos de fornecimento fechados diretamente pelo escritório central da rede.
Segundo Maroun, um dos maiores desafios foi encontrar localmente fornecedores de matérias-primas com a mesma qualidade da importada. “No início foi muito difícil achar uma carne com a mesma qualidade. Começamos comprando 100% no Uruguai, mas hoje quase 55% da carne que usamos é brasileira”, diz.
De acordo com ele, a balança entre total de produtos nacionais e importados já foi invertida. “No começo, 85% eram importados. Hoje, importamos cerca de 30%”, diz. O Outback já encontrou localmente inclusive um fornecedor de cebolas de 800 gramas em média para o preparo das ‘Bloomin´Onions’, um dos ícones da rede. “É um plantador individual, que nos abastece por metade do ano”, diz o empresário.
O cardápio padrão da rede original foi replicado praticamente sem adaptações no Brasil. O corte da picanha foi uma das únicas exceções, por ser considerado um “patrimônio cultural” do país. “A pimenta, os molhos e os cortes são os mesmos. Se você quer tropicalizar, não precisa importar nada, não faz sentido”, afirma Maroun, que antes do Outback foi franqueado de várias lojas do McDonald's, no Rio de Janeiro.
O cardápio padrão da rede original foi replicado praticamente sem adaptações no Brasil. O corte da picanha foi uma das únicas exceções, por ser considerado um “patrimônio cultural” do país. “A pimenta, os molhos e os cortes são os mesmos. Se você quer tropicalizar, não precisa importar nada, não faz sentido”, afirma Maroun, que antes do Outback foi franqueado de várias lojas do McDonald's, no Rio de Janeiro.
Nascido em Beirute, o empresário conta que fugiu da guerra do seu país, em 1988, em busca de um lugar onde seus filhos pudessesm ter um futuro. Ele afirma ter encontrado esse lugar no Brasil e que a venda de sua participação no Outback ou a sua saída do dia a dia operacional da empresa não está nos planos.
“Nunca tirei férias na minha vida. Sou tão engajado com a companhia, que não consigo me imaginar fora”, diz. "Tenho uma política muito clara de não deixar sequer meus filhos trabalharem comigo. Meu sonho é apenas operar uma das maiores companhias na área de restaurante casual”.
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